К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны


Оригинальное название "The One Thing You Need to Know"
Автор Маркус Бакингем

Товарищ Бакингем для начала в своей книге сделал доброе дело: поделился результатами социологических исследований о счастливых семьях. Оказалось, что счастливы те семьи, в которых супруги переоценивают друг друга. Значит, оценивать друг друга супругам нужно неадекватно. Бакингем этот вопрос как-то замял. Мол, счастье важнее адекватности.

Хотя, проблема решает очень просто Христом: «Многие же будут первые последними, и последние первыми». Это значит, что переоценивать других не нужно: достаточно лишь недооценивать себя. Тогда и возникнет естественная необходимая разница в оценках.

Механизм недооценки себя, предложенный Богом, работает отлично, никаких нареканий нет, проверено мною на себе.

И нет никакой нужды грешить перед истиной.

Разница

Великие руководители распределяют работу и делают это в фокусе максимальной реализации потенциала каждого работника. «Чтобы выполнить свою работу, они [великие руководители] должны, прежде всего, думать о ваших чувствах. Они должны убедить вас в том, что ваш успех имеет для них первостепенное значение».
«Великие лидеры воодушевляют людей на движение к лучшему будущему.»

Руководитель

Навыки руководителя:
1. Умение выбирать людей.
2. Умение ясно формулировать свои ожидания.
3. Умение хвалить и признавать: умение создавать немедленную конкретную и позитивную реакцию на успех работника.
4. Умение заботиться: «заботливый руководитель, прежде всего, ведёт борьбу с низкой продуктивностью своих работников».

Обычные руководители играют в шашки, великие руководители играют в шахматы: выявляют в каждом работнике уникальные способности и используют их.

«Цель – помочь ему [работнику] внести максимальный вклад в общее дело организации. Если он этого не делает, не тратьте время впустую и увольте его.»

Три рычага:
1. Сильные и слабые стороны: хвалить за сильные стороны, ругать за недостаток усердия. Отношение к слабым сторонам:
• обучить;
• найти напарника с соответствующей сильной стороной;
• предложить чёткий алгоритм;
• перераспределить обязанности (видимо, более кардинально, чем просто предложить напарника).
2. Побудительные причины поступков.
3. Модель обучения:
• анализ;
• практическое действие: «Если вы хотите научить чему-то практика, не предлагайте ему участие в ролевых играх. Подобные игры представляют собой поддельную реальность, поэтому они ему не интересны»;
• наблюдение: «Наблюдатели могут многому научиться, но только при условии, что им предоставят возможность увидеть весь процесс работы от начала до конца».

Лидер

Обратно навыку руководителя находить различия в работниках, навык лидера: «Это умение преодолеть индивидуальные различия и понять те несколько чувств или потребностей, которые разделяют все люди […]. Такое умение называют расширенным сопереживанием».

Пять страхов-потребностей:
1. Страх смерти – потребность в безопасности.
2. Страх посторонних – потребность в группе.
3. Страх будущего – потребность в ясности (ФОКУС).
4. Страх хаоса – потребность во власти.
5. Страх ничтожности – потребность в уважении.

«Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся.»

«…для поддержания интереса и вовлечённости ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов.»

Точки ясности (ответы на эти вопросы не должны точно соответствовать реальности, они должны быть ясными и воодушевляющими):
1. Кому мы служим, кто оценит наш успех (аптекарь служит пациенту или доктору, который выписывает рецепт)?
2. Какова сильная сторона нашей организации?
3. Каков основной (один) показатель успеха? «Однако нас, ваших последователей, совершенно не интересует то, насколько сбалансирована ваша система оценки [показателей]».
4. Что мы должны сделать сегодня:
• символические действия;
• систематические действия.

Практики лидерства:
1. Размышления: «По сути, они осознают, что хуже, чем непонимание причин неудачи человека, может быть только непонимание причин его успеха»; «…эти идеи возникли в головах не у самых одарённых сотрудников, а у тех, кого поощряли к поиску новых путей…»
2. Выбор героев.
3. Практика, совершенствование навыков, «…не бойтесь быть многословным. Возможно, именно в тот момент, когда вы начнёте уставать от звука собственного голоса, ваши слова наконец-то дойдут до наших сердец и умов, развеют наши сомнения и помогут впервые увидеть ваше, и наше, лучшее будущее».

«Эффективным лидерам не обязательно быть страстными. Им не нужно быть обаятельными. Они не должны быть очень умными. Им совсем не нужен талант общения с людьми из разных слоёв общества. Они могут и не быть великими ораторами. Но они обязаны иметь ясное представление обо всём и обладать умением делиться им с другими людьми.»

Личная эффективность

«Определите, что вам не нравится делать, и прекратите этим заниматься.»

«Метафорой успеха в данном случае служит не строительство, а работа скульптора – стабильный успех определяется не тем, что вы добавляете, а тем, что отсекаете.»

«Чем больше вы похожи на других, тем меньше будет ваш успех.»

«Определите свои сильные стороны и развивайте их.»

«Или вам помогли ваше умение сопереживать и деликатность, поэтому ваши собственные действия сыграли меньшую роль, чем готовность людей помочь вам.»

«Чтобы добиться стабильного успеха, вам необходимо очень бдительно относиться к этим едва заметным изменениям и в случае необходимости предпринимать немедленные действия для возвращения на прежний курс.»

Держать цель (В.К.Тарасов).

«Однако по мере вашего профессионального роста вы должны быть очень внимательны к тем аспектам своей работы, которые навевают на вас скуку, раздражают или лишают сил. Когда же вы их обнаружите, не пытайтесь над ними работать. Не относите их на счёт реалий нашей жизни. Не миритесь с ними. Вместо этого удаляйте их из своей жизни как можно скорее. Вырывайте их с корнем.»

«Каждая минута, потраченная на раздражающее вас действие, – это бездарно прожитая минута.»

Как добиться успеха если:
• вам скучно (задачи не вызывают интереса) – уволиться;
• вы не можете самореализоваться (работа не соответствует ценностям) – уволиться;
• вы чувствуете неудовлетворённость (не используются сильные стороны) – уволиться или настойчиво давить на начальство с целью получить необходимые вам задачи;
• вы чувствуете внутреннее истощение – то же что и выше, но плюс 1) найти партнёра, сила которого компенсирует вашу слабость, 2) найти и раздуть позитивный аспект работы, требуются интеллектуальные уловки (в книге описан один пример подмены личного недовольства, недовольством третьего лица).

Запись опубликована в рубрике Книги. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

What is 2 + 15 ?
Please leave these two fields as-is:
ВАЖНО! Для того, что бы отправить комментарий, вам надо решить простую математическую задачку (мы должны знать, что вы не робот, а человек =)